HR做好绩效管理并不难，但要做好三个阶段：第一阶段为绩效考核；第二阶段为绩效管理；第三阶段即为绩效引导。

主管领导从“打分者”到“教练”

教练要舍得传授，将自己的所学、所知、所得无条件地传授给学员；教练要勇于将优秀的下属推出。

面谈从“评价式”到“引导式”

第二阶段的绩效管理，更强调在评价的过程中，主管领导是打分者。即使加入了绩效面谈的过程，但面谈更倾向于主管领导对于员工的评价的陈述，而忽略了绩效管理的核心目的以及成年人的思维习惯。绩效管理的根本目的是为了明确绩效目标，修正员工行为，促进绩效目标的达成。而成年人的思维习惯是不愿意听别人的讲述及大道理，而强调自醒与“悟”。

因此，在绩效面谈的过程中，无论是管理者还是HR，都不要过多地进行评述，而应以提问的方式引导员工主动思考，以事实为依据，让员工自我认知到自己的优劣势以及待改进方面，激起员工主动改善的意愿。

现在的绩效管理过程中，人力资源更多的是咨询顾问的角色。同时如何将绩效管理的结果应用于核心员工的选拔，培训体系的建设，薪酬体系调整等各个方面。在绩效管理整个过程完成之后，人力资源部应该为每个员工做一份评估报告，里面应涵盖员工的绩效与同级别人员、与部门其他人员、与自己上一年度相比的结果，比如在哪些方面有了进步，哪些方面有了退步，并明确其优劣势；同时为员工设定辅导员，并让员工做行动计划，旨在从点滴中进步，以达到真正帮助员工成长的目的。

绩效管理做好并不难，但只有将人力资源的步伐与企业发展的步伐相一致，才能真正为企业战略服务，人力资源管理者的战略伙伴的定位，才不会成为虚谈。（海大源转载）

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